运来网志

好老板，坏老板

原野 — Wed, 01 Sep 2010 16:10:37 +0000

斯坦福大学的管理学教授Bob Sutton为那些在组织中身居高位的领导人提供了一些直率的忠告。他建议，要懂得如何规划权力，因为你领导的那些人需要相信，你拥有的权力能被有效运用。还要使你的团队保持忠诚，要旗帜鲜明地为他们撑腰打气。

老板至关重要。老板之所以重要，是因为在所有劳动力中，95％以上的人都有老板，或自己就是老板，或两者兼而有之。老板之所以重要，是因为他们为自己的下属和组织定下基调。此外，老板之所以重要，是因为许多研究表明，对于75％以上的员工来说，与自己的顶头上司打交道是工作中压力最大的部分。糟糕的老板可以杀了你 ——完全可以从字面上来理解这句话。 2009年，瑞典一项对3,122 名男性长达10年的跟踪研究发现，在坏老板手下做事的人心脏病发作的比例要比有好老板的人高出20％～40％。

老板对于他们领导之下的每一个人都至关重要，但是，对于那些按等级顺序正好屈居老板之下的下属来说，老板尤其重要：这些人在老板身边接受其直接领导，没完没了地纠结于老板的美德、恶行与怪癖之中。无论你是一位财富500强企业的首席执行官，还是一家餐厅的厨师长，你的成功都取决于和那些与你打交道最多、关系最密切的员工步调一致、和谐相处。

所有的老板都至关重要，但是，担任最高职位的老板尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。我曾经与一家大公司合作，该公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢骚，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的老板又依次开始模仿他的行事风格。

这位首席执行官行事作风的连锁反应与同行评议研究的结果是一致的，它表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。例如，当首席执行官们拥有比他们的直接下属高得多的薪酬和大得多的权力时，如果他们的下属感到，自己无法阻止他们制定和实施糟糕的决策，其工作绩效就可能会降低。几年前，我曾与一个管理团队举行过一个座谈会，试图解决“群体动力”造成的问题。团队成员们认为，他们的老板——一位高级副总裁——不善于听取意见，对别人“不屑一顾”；他把自己的员工称为“脸皮薄的胆小鬼”。我要求这些团队成员——这位高级副总裁和五位直接下属——进行一次演练，让他们六个人花20分钟时间，集思广益，确定具有潜力的各种产品，然后将其选择范围缩小到最可行、最疯狂以及最有可能失败的产品上。

当他们献计献策时，我数了一下每个团队成员发表意见的数量，以及每个人打断别人发言和反过来又被别人打断的次数。这位高级副总裁发表的意见占到了总数的大约65％，至少有20次打断别人发言，而自己始终没有被其他人打断过。当我让他离开房间后，我要求其下属估计一下结果，他们的估计相当准确。然后，这位高级副总裁回到房间。他回忆道，自己发表了大约25％的意见，大概打断了别人3次，被别人打断了3、4次。当我向他出示了结果，并解释说，他的直接下属对结果的估计要准确得多时，他大吃一惊，并感到十分懊恼。

正如这次演练所表明的，一个老板的角色往往与一个地位很高的灵长类动物十分相似：你的下属在不断观察你，因此，他们对你的了解程度超过了你对他们的了解程度。同样，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人类学家报告说，下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注。（对狒狒群的研究表明，群中的一般成员每过20秒钟或30秒钟就会瞟一眼占统治地位的公狒狒。）正如普林斯顿大学心理学家Susan Fiske所指出的，灵长类动物 ——包括人类自己——“非常关注那些能控制结果的同类。”

BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，很快就明白了这一点。在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。 Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。” Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情。”

最好的老板坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们我行我素，但并非出于自私的原因。与此相反，他们知道，自己的员工和组织的成功，取决于对其它人如何诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念——并通过快速而有效的调整做出回应。

这种观念对于老板们极具价值，尤其是当他们试图完成自己的第一个也是最重要的任务：使别人确信，他们就是掌控大局的人。做不到这一点的老板将会发现，他们不可能很好履行自己的职责，他们的生活像地狱一样糟糕，并且他们的任期也长不了。当然，光担负起领导职责还不够。最好的老板还需要通过解除自己员工的后顾之忧来提高绩效：要使员工有安全感，愿意学习和有所作为，并敢于明智地承担风险；要保护员工免受各种不必要的干扰，以及各种外部愚蠢行为的影响；要做大量不起眼的小事，帮助员工不断取得一个又一个的小成就——并在职场道路上感到自豪和保持尊严。
控制
James Meindl“对领导力的浪漫联想”的研究表明，领导人获得的赞誉——以及指责——远比他们应该得到的多得多，这主要是因为，在认知方式上，将领导力当作业绩差异的主要原因，要比考虑错综复杂、往往关系微妙的一大堆复杂因素更容易，而且能获得更多的情感满足。而实际上，正是这些复杂因素决定了业绩的差异。尤其难以抗拒的是“妖魔化”失败企业的老板，尽管这种做法可能极其荒谬。这种美化和丑化个别领导人（以及轻视整个系统、集体行为以及管理层无法控制的外部因素的作用）的偏见在美国和许多欧洲国家尤其强大。

掌控局势的技巧

斯坦福大学管理学教授Bob Sutton称，所谓老板真正掌控着局势其实是一种幻觉，他还提出了增强这种感觉的7个“技巧”：

1. 说得比别人多些，但不要总是包场。至少在西方国家中，那些率先说话且说得最多的人被认为是领导——长舌理论。但是，如果你一直说个不停，人们会认为你霸道、惹人讨厌，或者兼而有之。

2. 偶尔打断别人——但是，不要让他人太多地打断你。在会议的关键时刻，你可以通过赢得“打断讲话的战争”而加强自己的实力。

3. 说话时抱着胳膊。当人们做出这个姿势时，他们在面对困难的任务时会坚持得更久，并形成更多的解决方案。通过交叉胳膊，抱在胸前，你向自己传递着一个鼓起勇气和信心的信号——但是，太频繁而紧张地抱胳膊会让你看起来不易接近且不友好。

4. 积极的自言自语。那些对自己说鼓励话语的人拥有更高的自尊和绩效。这类最有效的话语重在鼓励自己（“你以前干过”）以及运用特定的战略（“加油！”）。

5. 偶尔发点脾气。战略性地运用脾气发作、吓人的眼神以及指指点点等手势，在适当控制的情况下，偶露峥嵘可产生一种有力量的效果。但是，不断地发泄怨怒会削弱你的权威，并让你罪有应得地获得混蛋的名声。

6. 如果你拿不准该坐着还是站着，那就站着。这一点对于新老板来说尤为重要。站着，可显示你掌握局势，并鼓励他人接受你的权威。不论你是坐着，还是站着，都要处在桌子排头的位置。

7. 让出一定的权力或地位，但是，要让大家都知道你是自己心甘情愿这样做的。显示你既有力又大方的最有效的方法之一，就是拿出象征你自己地位的东西并把它给别人。我共事的一位CEO拥有一间位于角落的巨大办公室；但是，当他了解到空间不足时，就搬到了一个较小的地方，而让4名员工共用那个较大的办公室。

然而，最有力的证据表明，对于良好与糟糕的组织业绩之间的差距，老板的责任很少会占到15％以上——尽管他们通常得到的赞誉和责备超过了50％。如果你是一位老板，这就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你声称，你对自己领导的团队或企业发生的一切没有太大影响力，你的员工就会对你丧失信心，你的上司就会让你卷铺盖走人。对于这种被放大了的控制幻觉，这里提出四点建议（如欲了解更多要领，请参阅附文中所列的清单“掌控局势的技巧”）：

1．表现出信心十足，即便你并无把握

2002年，我听说哈佛大学的Clay Christensen在采访英特尔公司具有传奇色彩的首席执行官Andy Grove（1987～1998年期间担任该职）时，曾经询问Andy，领导人如何才能表现得和感觉到信心满满，尽管他们内心疑虑重重。他回答说，“投资决策或人事决策，以及确定优先任务不能等到形势完全明朗化。你必须在不得不做出决策时，当机立断。”这就是为什么企业高管需要采用我称之为“在真正做到之前，先要假装能做到”的策略，他还简略介绍了这种策略：“它的一部分是自律，还有一部分是欺骗。然后，欺骗变成了现实。在这个意义上，正是欺骗在为你自己加油鼓劲，并使你以更乐观的态度看待事物，而不是一开始就情绪低落。但过了一段时间后，如果你表现出信心十足的样子，你真的就会变得更加自信了。

研究表明，“行为产生信念”的说法支持他的论点。为了鼓舞自己部下的士气，满怀信心尤为重要，因为就像所有其它情绪一样，信心也具有传染性——尤其是当这种信心来自被密切关注的老板。

2. 切勿优柔寡断

犹犹豫豫、拖拖拉拉和唠唠叨叨是一个糟糕老板的典型标记；最好的老板都知道，处理事情干脆利落和表面看来迅速的决策会支持他们在掌控大局的假象（和事实）。正如已故导演Frank Hauser曾经说过的，“你有三种武器：‘是’，‘不’和‘我不知道’。使用这些武器。不要优柔寡断；事后，你随时可以改变主意，没人会在意这一点。他们真正在意的是令人坐立不安的两分钟，此时，所有演员问的都是，‘现在我可以起来吗？’”

3. 获得和给予荣誉

作为一个老板，一件很重要的事情是，当你的员工做了出色的工作，你通常会获得过多的荣誉。聪明的老板往往会利用这种荣誉突出自己的优点，因为他们知道，人们都希望为优胜企业工作，以及与优胜企业做生意。

作为一个老板，你可能已经运用了一些巧妙的策略来获得荣誉，如与可能会赞扬你的人合作（这样你就犯不着自吹自擂），当你确实需要提到自己的成就时，应更多归功于其他人。设计企业IDEO公司谦虚的董事长和创始人David Kelley是一位善于将成绩归功于自己员工的管理大师。我认为，在David领导下的IDEO公司之所以成为一家著名的创新企业，原因之一就是他坚持不懈地对为他挣得面子的其他员工表示感谢，当企业取得一些了不起的成就时，他将荣誉给予这些员工，而对自己的贡献却轻描淡写——在过去15年中，我已经无数次看到他这样做。

事实上，最好的老板总是给予自己的部下或许超过他们应得的更多荣誉。当老板这样做时，每个人都是赢家。作为老板，由于“对领导力的浪漫联想”，你会得到名人的那一份荣誉。你的直属团队则会认为你诚实无欺。你的谦虚和慷慨将会受到赞赏——尤其是外人的赞赏，他们会认为，你既称职能干，又慷慨大方。

4. 严于责己

2008年8月，我从电台广播中听到枫叶食品公司首席执行官Michael McCain就该公司一家工厂生产的受污染的肉类导致食用者死亡和生病而发表的一份声明。McCain声音颤抖地宣布关闭工厂，向受害者道歉，并表示，枫叶食品公司的员工——包括他自己——都负有不可推卸的责任，他的任务就是重新恢复公众对该公司的信任。

忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。

他对事件的回应是引人注目的，因为它是如此罕见，然而却与对如何强化老板在掌控大局的假象（和真实）的研究结果如此一致。与许多陷入这种困境的人不同，McCain接受了他将为自己的员工所做的事情——无论任何事情——承担责任的现实。当一些重要的事情发生时，老板应该知情。McCain没有责怪别人，他很清楚，接受谴责并从中汲取教训是一种更明智的做法。那些因为自己遇到的麻烦而公开指责外部压力的领导人会被认为缺乏诚意和软弱无能。他们拒绝承担责任的行为，无形中提出了一个无法回避的问题：“如果你没有能力承认错误，你又如何有能力改正错误？”公众还会将一个老板拒绝承担责任的行为视为没有从错误中汲取教训的标志。

作为一个老板，如果你希望增强自己掌控大局的感受——同时又能推动下属提高绩效，那你通常需要至少承担一部分责难。密歇根大学教授Fiona Lee和她的同事所做的实验表明，为出现的问题（如工资冻结和项目失败）承担责任的管理者被认为比拒绝担责的管理者能力更强、更称职和更招人喜欢。在另一项研究中，Lee的课题组研究了14家公司在21年里股票价格的波动情况。他们发现，当高管人员为出现的问题承担责任时，随后的股价总是比首席执行官们拒绝担责时更高。

可是，关键问题不只是接受谴责和道歉。你还必须以能够做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的员工已经汲取了失败的教训，并宣布新的计划，而且，在实施这些计划时，确保使每个人都知道，由于实施了这些计划，事情正在不断改善——就像Michael McCain所做的那样。虽然无人能够预测他的公司的最终命运，但加拿大媒体却对McCain的公开透明、对受害者表达的同情，以及控制局面的能力赞赏有加。2008年12月进行的一次全国性调查显示，加拿大人对枫叶品牌的信任度已从当年8月的60％上升到91％。尽管该公司报告2008年出现了亏损，但 2009年，它又重新恢复了盈利能力。正如McCain在2010年2月所说，“袋装肉业务持续复苏。我们的品牌和声誉都完好无损”——这一评价得到了大多数分析师和消费者的认同。

支持下属提高工作绩效

忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。最好的老板非常重视提高自己员工的绩效，他们会采取一些策略，例如以下的三项策略：

1. 提供心理安全

好老板会激发想象力，并通过创造一个安全区来鼓励学习，在这里，员工可以谈论不成熟的创意，测试这些创意，甚至犯大错误，而不必担心会受到嘲笑、惩罚或排斥。我曾在一家大型媒体公司亲眼目睹了心理安全区的威力，一位新任首席执行官决心赶走员工们的恐惧。一位副总裁创办了一本杂志，结果成了一项代价不菲、众所周知的失败之举。在过去的制度下，她会被降职或辞退——或许还会被公开羞辱。而现在情况则不同了，该首席执行官在一次聚会上发言，对她的勇气和技能表示肯定。他强调，决定创办这本杂志的并不只是她一个人；高管层也曾支持这件事。在他这次讲话后，与我谈话的每位高管都把首席执行官的表态描述为一件具有分水岭意义的事件。

在心理上缺乏安全感，再加上对老板的恐惧感，可能是相当危险的，甚至是致命的。哈佛商学院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，当护士们担心自己的上司会因为犯错而惩罚和羞辱她们时，她们就不愿意报告自己在用药上出现的差错。研究民航飞行员在飞行模拟器上的表现，也可以发现惧怕权威的危害性。一项研究显示，当驾驶员假装对完成一次困难的雨天模拟飞行稍微有些力不从心时，他们的副驾驶有 25％的时候并没有接管飞机的控制权——从而造成了模拟撞机。这些副驾驶虽然知道驾驶员控制飞机不力，但却没有向自己的上司提出质疑。这种不正常的盲目服从也可能害死真正的机组成员和乘客。1979年，一架通勤飞机坠毁，部分原因就是当机长——一位以坏脾气著称的副总裁——部分丧失驾驶能力时，副机长没有接管对飞机的控制。

2. 保护员工

最好的老板会发明、借用和实施一些办法，以减轻其下属身上日积月累的心理和情绪负担——并保护他们免受无能、无知的行为，以及顶头上司或其他人（这些人可能会损害其下属的工作和福利）不成熟判断的影响。享有这种保护的下属（他们自己也可能是老板）拥有承担风险和尝试新事物的自由。

例如，Annette Kyle在得克萨斯州的一个枢纽转运站管理着大约60名员工，在该转运站，他们将化学物品从火车车厢装载到货船和卡车上。在20世纪90年代中期，Annette领导了一次“革命”，通过一系列变革，包括更完善的规划，赋予基层员工更大责任，改进评价指标并提高其透明度，以及众多文化变革措施，大幅度提高了其部门的绩效水平。例如，她亲手将写有“别抱怨”字样的补丁缝缀在工人的制服上，以抑制当地工人喜欢抱怨的倾向，并将她的办公桌以60美元拍卖给工人，对此，她解释说，“我不应该坐在大办公桌后面发号施令。我应该尽可能为团队目标做贡献。”

过去，如果货船已经抵达转运站的码头，但工人们还没有准备好往船上装货（尽管相当早就提前预告了船期），公司就要为此缴纳罚款。通过这次改革，被罚款的情况实际上已非常少见。在改革以前，这种“滞期罚款”每年要使公司损失250万美元，而改革后，则减少到了1万美元。以前，每辆卡车的平均装货时间超过3个小时。改革以后，超过90％的卡车在到达后的一个小时内就已装货完毕。南加州大学的研究人员进行的调查和采访表明，员工们变得对自己的工作更满意，并对自己取得的成就感到自豪。我问Annette，她如何能在她所在的大公司中完成这种激进的变革，她回答说，她的老板保护了她，使她免受最高管理层的干扰——他提供了她所需要的资源和专家，但却从未与公司高管层讨论这些行动，直到他们的改革取得成功。

好老板特别善于保护手下员工的时间——例如，通过取消不必要的各种会议。按照电脑游戏（如《模拟人生》）的设计师Will Wright的指点行事：不要机械死板地安排会议，先问一问自己，这些会议是否真有必要。Wright采用了一种聪明的恶作剧。每次有人要求开会时，他就向此人收取一美元。虽然他募集到了不少钱，但这一要求也使员工们“三思而后行，尽管只是交一美元。”他还采用一种以员工为中心的方法，使会议保持简短精悍 ——邀请富有创造力但性情急躁的艺术家Ocean Quigley 充当“煤矿中报警的金丝雀” 。当Quigley举手要求允许他离开时，“我们就知道，这次会议再开下去就收益递减了。”

3. 做好小事

已故的Avis汽车租赁公司首席执行官、《提升组织》（Up the Organization）一书的作者Robert Townsend曾把“谢谢你”这句短语称为一种“确实被忽视了的酬劳形式。”对于老板来说，一个更具普遍性的教益是“心存感激之情的态度”的重要性，这是从Wiefling咨询公司创始人Kimberly Wiefling那里借用的一个概念，她认为，有太多的项目结束时没有进行鸣谢和庆祝，她还认为，无论一个项目是成功还是失败，最优秀的管理者都需要花时间来表达感激之情。当周围弥漫着失败的沮丧情绪时——正是人们最需要从老板那里以及相互之间获得支持的时候，传达这种态度尤其重要。具有提供这种支持的意愿与技能的老板可以为从失败中学习创造条件。遗憾的是，太多老板的应对方式正好与此相反，他们利用这种场合刮起“问责风暴”，或组成“围攻阵营”，其目的是推卸责任、兴师问罪，并抛弃几个替罪羊。

好老板并不只是从自己的员工身上获得更多收益，或者以更文明的方式做到这一点；他们吸引和留住更优秀的人才。如果你认为自己的员工都是游手好闲的懒汉、令人失望和迟钝愚笨之辈，说明你自己正是这样的人。为什么最优秀的人才不愿意为你工作？为什么那些加入你的团队时颇具“明星”潜质的员工似乎变得江郎才尽？

在好老板必须具备的所有技能和抱负中，自我意识或许是最重要的。康奈尔大学的David Dunning已经表明，业绩欠佳的老板总是高估自己的智力和社交能力。与此相反，业绩最佳的老板则能准确地判断自己的长处与不足。Dunning的研究对于领导力具有至关重要的意义。最好的老板和最差的老板同样都受到过度自信和缺乏安全感的困扰，也受到各种弱点和盲点的困扰。这是人的生存状态。然而，最好的老板深知自己的缺点，并努力去克服它们，以减轻它们造成的损害，并争取其他能够弥补自己不足的人的鼎力支持。

效率最高的老板会投入大量精力，了解自己的情绪、癖好、技能和行为对自己下属的绩效和人性有何影响。他们会不断做出调整，使这种影响在今后比在过去更有益和更具建设性。要成为一个卓越的老板，你就必须不断提出并努力回答许多问题。或许最为关键的一个问题是，“是什么使大家愿意为我工作？”如果你的员工诚实地回答这个问题，他们将会说，你知道自己的一言一行对他们产生的影响——否则，你就是生活在一个全是傻瓜的天堂之中？

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原野 — Sun, 01 Aug 2010 14:50:40 +0000

上网喜欢收集些绝美的图片，平时也喜欢拍些照片，于是有空想到要架设一个图片类的博客。

图片的展示对主题有特殊的要求，本想自己开发一个新的主题，但是在没有太多时间。挑来挑去，觉得“Viewport”主题非常不错，首页条目以全图片幻灯片的方式展示。原主题是一个全英文的主题，我只得将其汉化，做了些小的修改，使其对搜索引擎更友好和符合国人的浏览习惯。

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帕金森定律(资料）

原野 — Mon, 12 Jul 2010 11:57:30 +0000

什么是帕金森定律

1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson’s Law)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。

由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

至上而下，一级比一级庸人多，第二条产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律，注定要起作用。也就是有这样一个公式：

其中K表示一个要求派助手从而达到个人目的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新职工人数。数学家们当然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以去年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在5.17-6.56%之间。

显然，如此类推，就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。而且这个定律不仅在官场中出现，在很多组织中都能看到这样的帕金森现象。

帕金森定律警示的道理

帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。例如有一个水利局实行银行代发工资两个月后，职工们竟发现多出了34张“嘴”，有34名非水利局职工，却拥有水利局职工的工资帐户。后经查实，这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属，其中21人是水利局副科级以上干部的子女亲属。这其中有含饴弄孙的老人，目不识丁的农妇，甚至还有9名是正在学习的大中专学生。宁夏西海固地区同心县，曾经是以“苦甲天下”而闻名的，但就是在哪里，这种帕金森现象十分常见，在同心县部分干部违法乱纪，有能力的人才得不到中用，而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构，致使这个国家级贫困县吃“皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用……这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的”挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”， 10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人”。机构、人员过多过滥而造成的效率低下，几乎成了一些地方的通病，而少数“懒和尚”当主持而产生的“食客者众”，更成了这些部门的“痼疾”

帕金森定律发生作用的条件

帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：

第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。

第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上的现象。

第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。

第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。

可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取，抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。

通过上述条件的分析，可以清晰的看到：权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易的给自己树立一个对手。在不害人为标准的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然，无可谴责。

比如说有一个私营企业主，（他公司的土地，产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大，这个公司有些名气了），现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他。于是企业主向各种媒体发了征聘广告，应征而来的人络绎不绝。其中有这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分得力的人选。这个私营企业主会不会聘任他呢？这个老板可能会飞快的想：公司的土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力的工作，他不能坐我的位置，老板永远是我。一番盘算以后，这个高智商，高素质，高能力的人才就被留下来，老板可以说是言听计从，完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有绝对权力人的作法。接着，这个企业继续发展，终于产生了企业经营的突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，高材生由于所学已经过时，又没有找时间很好的“充电”，离退休只有五年了，现在感到力不从心，现在需要助手协助他。于是他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。其中有两个老板比较看重，一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意，叫他选择，这时候就盘算开了，最后的结果是，选择了那个刚出校门的研究生。

所以说要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最需要注意的，是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里，问题才能得到解决。

帕金森定律并非是老调重弹，缺乏新意，这个定律把我们一些行政机关用人现状刻画得入木三分。一些心术不正的首长，以权谋私，“举贤不避亲”，竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧，或欺上瞒下，或弄虚作假，或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。于是乎，“七姑八舅”一个个执掌了“帅印”，亲属嫡系一个个占据着要害岗位，而一个个有能力的干才，或因有些“野心”，或因有些真本领“气焰”有点“嚣张”，而受到轻用、不用，甚至倍受压制，其结果，干的不如看的，看的不如捣蛋的。一个私欲膨胀的行政首长，为一个个低能儿开启了大门，却把一批批有为之人拒之门外，于是平庸战胜了才俊，“牛粪”得到了“鲜花”。

帕金森定律举例分析

帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……

帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵146万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。

帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。

如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。建国初期，一个县的行政管理人员只有几百人，而现在则有上千人乃至几千人。庞大的行政管理开支必然落到每个纳税人身上，过多的行政干预必然制约经济的发展，还会给下面没事找事。在计划经济时代，有的公社连每株玉米的间距多少厘米都要制订计划，还要层层落实，确实大大地辛苦。然而，由于土壤肥瘠、气候旱涝等诸多因素，谁也不买领导的账。

还有一则计划经济时代的真实笑话，说上海某厂盖厕所，报告经过层层审批，经费总算批下来了，但只够盖一间的，经过厂领导反复研究拍板，先盖一间男厕所，至于女厕所，只有明年再说了……

帕金森定律都影响到了厕所建设，方便的事不方便了，的确该引起重视，应反复讨论研究、制定切实计划加以解决。

帕金森定律的另一种解释

帕金森定律是时间管理中的一个概念。

帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

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网上摘来的句子，虽非尽是真理，但值得思考下（转）

原野 — Fri, 09 Jul 2010 12:41:02 +0000

不要评价别人的容貌，因为他不靠你吃饭。不要评价别人的德行，因为你不比他高尚。　　不要评价别人的家庭，因为那和你无关。不要评价别人的学问，因为世上最不缺的就是学问。总之，不要评价任何人，哪怕是你的家人。
不要乱花钱，因为明天你就可能失业。不要趾高气扬，因为明天你就可能失势。不要太过张扬，因为要明白没有一个人会比你弱小。不要吹嘘爱情，因为明天你就可能失恋。不要委屈自己，因为明天你就可能死去。总之，做人低调一点。
不要滥交朋友，尤其是同性，因为一举一动都会留下铬印，将来成为是非。不要依靠异性，因为生活沉重，谁都想活得轻松。不要伤害异性，因为报复迟早都会来，弄不好吃亏的是你自己。
人生在世，我们常常产生想解释点什么的想法。然而，一旦解释起来，却发现任何人解释都是那样的苍白无力，甚至还会越抹越黑。因此，做人不需要解释，便成为智者的选择。
山不解释自己的高度，并不影响它的耸立云端；海不解释自己的深度，并不影响它容纳百川；地不解释自己的厚度，但没有谁能取代她作为承载万物的地位……

别低估任何人。
你没那么多观众，别那么累。
温和对人对事。不要随意发脾气，谁都不欠你的。
现在很痛苦，等过阵子回头看看，会发现其实那都不算事。
和对自己有恶意的人绝交。人有绝交，才有至交。
学会宽容伤害自己的人，因为他们很可怜，各人都有自己的难处，大家都不容易。
学会放弃，拽的越紧，痛苦的是自己。
低调，取舍间，必有得失。
不要试图给自己找任何借口，错误面前没人爱听那些借口。
慎言，独立，学会妥协的同时，也要坚持自己最基本的原则。
付出并不一定有结果。坚持可能会导致失去更多。
过去的事情可以不忘记，但一定要放下。
活得轻松，任何事都作一个最好的打算和最坏的打算。
做一个简单的人，踏实而务实。不沉溺幻想。不庸人自扰。
不说谎话，因为总有被拆穿的一天。
别人光鲜的背后或者有着太多不为人知的痛苦
尽量充实自己。不要停止学习。不管学习什么，语言，厨艺，各种技能。
注意自己的修养，你就是孩子的第一位老师。
孝顺父母。不只是嘴上说说，即使多打几个电话也是很好的。
爱父母，因为他们给了你生命，同时也是爱你爱的最无私的人。
偶尔也要现实和虚伪一点，因为不那样做的话，很难混。
收敛自己的脾气，偶尔要刻意沉默，因为冲动会做下让自己无法挽回的事情。
无论什么时候，做什么事情，要思考。
永远不要给背叛过自己的朋友第二次的背叛的机会。
无论是谁，都有自己的限度。特别是信任。
懂得倾听别人的忠告。
别人说的记在脑袋里，而自己的，则放在心里。
尽量不要讲同事朋友的八卦。
信佛，信因果，在真正的因果面前，人的力量是微不足道的。
坦然接受生活给你的馈赠吧，不管是好的还是坏的。
真正了解无常的含义，当你痛苦时，你要想这痛苦不是永恒的，当你快乐时，你要想这快乐也不是永恒的。
要快乐，要开朗，要坚韧，要温暖，对人要真诚。
空虚无聊的时候就读书，但一定得有自己的生活目标和计划。
对人性的弱点有清醒的认识，但要相信真诚的爱情，对爱情永远怀有单纯的向往。
不要太过依赖除自己以外的人，因为只有自己不会抛弃自己。
永远对生活充满希望，对于困境与磨难，微笑面对。
多看书，看好书。
少吃点，吃好的。
古龙说过，爱笑的女孩子，运气不会太差。
多交朋友，交好的朋友。女人一定要有闺密。
请记得，好朋友的定义是：你混的好，她打心眼里为你开心；你混的不好，她由衷的为你着急。
要有梦想，即使遥远。
努力爱一个人。付出，不一定会有收获；不付出，却一定不会有收获，不要奢望出现奇迹。
承诺是一件美好的事情，但美好的东西往往不会变为现实。
每个人都有自己鲜明的主张和个性，不要识途去改变他人，同样，也不要被他人所改变。改了，就是自己了。
没有十全十美的东西，没有十全十美的人，关键是清楚到底想要什么。得到想要的，肯定会失去另外一部分。如果什么都想要，只会什么都得不到。
这个世界最脆弱的是生命，身体健康，很重要。
老天爷对每个人都是公平的。
不要试图控制别人，不要要求别人理解你
活在当下，别在怀念过去或者憧憬未来中浪费掉你现在的生活
不要忘本，任何时候，任何事情
要诚恳，要坦然，要慷慨，要宽容，要有平常心
学会忘记, 善忘是一件好事
要乐观，要积极，多笑，多照镜子
相信他说的话，但不要当真。
凡事多长心眼。
不要自作聪明。
做自己的决定。然后准备好承担后果。从一开始就提醒自己，世上没有后悔药吃。
自己不喜欢的人，可以报之以沉默微笑；自己喜欢的人，那就随便怎么样了，因为你的喜爱会挡也挡不住地流露出来。
相信因果报应！相信轮回！
要学会忍耐与坚持！
这个世界上没有真正的爱情……时间可以冲淡一切
不要做刺猬能不与人结仇就不与人结仇，谁也不跟谁一辈子，有些事情没必要记在心上
有时要学会听取身边人的意见，更多时候这样才不会让自己受到伤害。
忘记过去才能有新的开始。
这个世界很不公平。
不要太依赖朋友，人性基本都有恶的一面。
爱情很美好，相信爱情。如果连爱情都不相信那人生岂不太苦了？
想得到一样一定会失去另一件东西。
痛苦让人成长，是你进步的一个机会，一个挑战。别害怕痛苦的事情，它有另一面积极的作用。
人就是孤独的，缓解它带来的痛苦的唯一方式就是平静的接受它。
没有经历过的，永远不能理解这些道理，但听听也是好的。
可以不美丽，可以不可爱，可以不温柔，但是一定要诚实和善良。
喜爱一切美好的事物，赞美并享受它们所带来的美好。
当困难来临时，用微笑去面对，用智慧去解决。
要勇于承认自己所犯的错误，并承担其带来的责任。
爱家人，爱朋友，爱伴侣，爱孩子，然而，要真正为自己活。
永远不要为已发生的和未发生的事忧虑。已经发生既成事实忧虑也于事无补，未发生的凭主观臆测，
无法推断事情的走向，徒增烦恼而已。
不要老在别人面前倾诉你的困境袒露你的脆弱。
不要想着依靠别人，要有目标有追求，这与年龄无关。
做一个简单的人，踏实而务实。不沉溺幻想。不庸人自扰。
学会思考，头脑清晰，明白自己的渺小，切忌自我陶醉。炮打出头鸟，凡事不要强出头，因为并没有想象中的强！
每个人都是独立的个体，真的没有谁离开谁就活不下去！
不要太高估自己在集体中的力量，因为当你选择离开时，就会发现即使没有你，太阳照常升起！
社会是有等级的，很多事不公平。别抱怨，因为没有用。

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原野 — Wed, 07 Jul 2010 12:37:07 +0000

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英国（UK）

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New York City’s Local Event Guide

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SEED http://www.seedmagazine.com
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Prophecy http://www.urbanprophecy.com
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印刷和网络同时发行的时尚本

加拿大（Canada）

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朴素的黑白纯摄影

NUVO http://www.nuvomagazine.com[/url]

风格类生活方式本，新建筑、独家时装、精致烹饪、旅行游记

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设计、科技、艺术、人文

Butter http://www.mmmbutter.com
A free trend magazine and cultural scrap book.

澳大利亚(Australia)

POL OXYGEN http://www.poloxygen.com

design art architecture

Follow http://www.followmagazine.com

男女分册的时尚影集

Poster http://www.postermagazine.com.au

流行海报是面向全球发行的独特影像

cream http://www.creammagazine.com
澳洲人最喜欢的流行文化杂志

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A magazine about creativity, based in Sydney.

doingbird http://www.doingbird.com

Fashion & Arts

中国（China）

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东西两方的文化视点，给你不一样的时尚观感

號外 http://www.cityxtra.com.hk

香港制造，视野触及生活各个层面，用摩登时髦的视觉手法表现现代城市的生活快感

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把对生活的感悟写进文字，流淌在字里行间的美好生活细节

VISION http://www.youthvision.cn

中国最好的视觉艺术人文读本

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台湾出产的蛋化产品

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设计来源于生活，好设计，好生活

Chalk http://www.shift.jp.org/chalk/[/url]

香港制造、时尚影像、青年文化

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SEVENTEEN
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POPTEEN（TW）
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MINI
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OLIVE
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PS（PRETTY style）
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SEDA
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HARPER’S BAZAAR
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カジカジ
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Vingtaine
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EF（依人风尚日版）
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VOGUE
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BOON
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FINEBOYS
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集英社（有多本杂志）
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光文社
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HDR数字摄影图像

原野 — Wed, 07 Jul 2010 12:16:55 +0000

HDR的全称是High Dynamic Range，即高动态范围，比如所谓的高动态范围图象（HDRI）或者高动态范围渲染（HDRR）。动态范围是指信号最高和最低值的相对比值。目前的16位整型格式使用从“0″（黑）到“1″（白）的颜色值，但是不允许所谓的“过范围“值，比如说金属表面比白色还要白的高光处的颜色值。’

在HDR的帮助下，我们可以使用超出普通范围的颜色值，因而能渲染出更加真实的3D场景。也许我们都有过这样的体验：开车经过一条黑暗的隧道，而出口是耀眼的阳光，由于亮度的巨大反差，我们可能会突然眼前一片白光看不清周围的东西了，HDR在这样的场景就能大展身手了。

总之简单来说，HDR可以用3句话来概括：

1.亮的地方可以非常亮

2.暗的地方可以非常暗

3.亮暗部的细节都很明显

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ReadyFor4GB破解win7支持4G内存恢复到原系统

原野 — Sat, 19 Jun 2010 15:38:00 +0000

加了根内存条，升级电脑的内存为4G，而32位win7能支持识别的最大内存为3.25G，这样就有将近1G的内存无法派上用场，实在可惜。我便从网上下载ReadyFor4GB软件对系统进行破解，成功使32位系统支持4GB内存。

运行一段时间，觉得性能提升并不明显，况且有些软件和驱动好像和这个破解后的系统兼容性不太好，于是我不放心了，想恢复到原系统。我在网上搜罗许久，并未找到这个破解后恢复原系统的办法，看来只有自己想办法了，当然最好是彻底恢复，不留痕迹。

我分析了一下啊，ReadyFor4GB软件的原理是修改系统内核并另存为新内核，所以系统启动时会出现“Windows 7 x86 [ 128GB with ntkr128g.exe”与“win7”的选项，那么我删掉这个内核，更改启动项就好了呗。

我的方法很简单：

1，重启选择“win7”系统进入。

2,点击开始，在搜索框里输入“ntkr128g.exe”，便找到这个程序，位于system32文件夹内，删掉它。

3，在高级系统设置-启动与故障恢复里面设置默认操作系统为“win7”

启动与故障恢复

4,完成上述设置后，重新启动系统，还会出现系统选择的菜单，我们需要把“Windows 7 x86 [ 128GB with ntkr128g.exe”选项删除。

打开开始，在搜索框输入“msconfig”，查找到后双击运行，在
“引导”菜单下选择“Windows 7 x86 [ 128GB with ntkr128g.exe”并按下面删除。

这样，再次重新启动电脑，便一切都正常了，系统重新回到原版的32位win7。

如果一定要充分发挥4G内存的性能，建议安装64位 win7系统，采用破解的方法不能保证系统的稳定！

WIN7秘密武器-上帝模式(God Mode)(0)

气质自我培养

原野 — Thu, 17 Jun 2010 07:01:28 +0000

改变个人气质是非常困难的，但是我们可以留心一下，平时生活中多注意一点，这样也算是一种陶冶与熏陶吧。

一：沉稳
（1）不要随便显露你的情绪。
（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。
（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。
（4）不要一有机会就唠叨你的不满。
（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。
（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。

二：细心
（1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。
（2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。
（3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。
（4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。
（5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。
（6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。
三：胆识
（1）不要常用缺乏自信的词句
（2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。
（3）在众人争执不休时，不要没有主见。
（4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。
（5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。
（6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。
四：大度
（1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。
（2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。
（3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施）
（4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。
（5）任何成果和成就都应和别人分享。
（6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。
五：诚信
（1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。
（2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。
（3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。
（4）停止一切“不道德”的手段。
（5）耍弄小聪明，要不得！
（6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。
六：担当
（1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。
（2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。
（3）认错从上级开始，表功从下级启动
（4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。
（5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。
（6）因为勇于承担责任所造成的损失，公司应该承担

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企业对企业销售成功的基本要素

原野 — Thu, 17 Jun 2010 06:52:45 +0000

企业对企业（B2B）客户称他们最关心价格，但实际上，他们真正想要的是完美的销售体验。对销售代表来说，这意味着要准确把握获得成功的基本要素。

在建立有价值的客户关系方面，销售代表在一线发挥着至关重要的作用。但他们是否准确地把握了获得成功的基本要素呢？客户希望销售代表与他们进行恰到好处的接触，不希望受到狂轰乱炸般的骚扰。销售代表应该对其产品或服务了如指掌，并知道他们的产品或服务有哪些不同于竞争对手的优势。客户需要了解产品或服务如何能够改进他们的业务。他们可能口口声声称最关注的是价格，但实际上更想获得令人满意的销售体验。

我们对1,200多名负责购买高科技产品和服务的采购决策者进行了调查，他们遍布于美国和西欧各种规模的企业中，以上便是这次调查的主要发现。无论是简单还是复杂的产品，购买者的意见都是一致的，而且这些意见适用于大多数企业对企业 (B2B) 的行业，这些行业的销售流程都非常复杂，接触点众多，既涉及最终用户，又涉及采购专家。

我们发现，客户口头上宣称的重要因素与实际影响其行为的因素明显不同。客户宣称，价格是影响其评价供应商的表现，并因此影响其购买决策的主导因素。然而，当我们研究是什么因素实际决定了客户如何评价供应商的总体表现时，我们发现，最重要的因素是产品或服务的功能以及总体销售体验。正确把握这两个要素可以获得巨大的优势：一个拥有高绩效销售团队的主要供应商，可以将其在客户业务中所占的份额平均提高8～15个百分点。

这更加突出了另一个发现的重要性。很多习惯都会破坏销售体验，其中有两种习惯虽然相对容易改正，但在客户认为“最具破坏性”行为中，这两种习惯占到了55%。它们分别是：未掌握足够的产品知识，以及过于频繁地联系客户（图表）。只有3%的客户表示，销售代表与其联系不够频繁，这表明客户欢迎次数较少、质量更高的互动沟通。

销售代表做的不妥之处

幸运的是，这两种具有破坏性的习惯都很容易改正。为解决缺乏产品相关知识的问题，企业可以集中进行内容开发，确保销售代表传达给客户的信息是一致的，并保证销售代表能够提出对客户具有吸引力的价值主张。为确保销售代表更深入地理解产品和服务，企业可以根据现有的经验对其进行培训和在职辅导，而且最好对销售代表和内容开发团队同时进行培训。最后，需要指出的是，销售代表不必无所不知，无所不晓。在涉及细节时，我们发现，客户更愿意使用自助式工具或网络工具。在遇到最复杂的情况时，他们才会有选择地借助专家的支持。

要想实现平衡，联系客户既不过多，也不过少，就需要了解客户口头宣称的需求以及他们实际的需求。企业应该根据客户的需求以及利润潜力，制定清晰的客户联系战略，制定日程，说明联系频率。最佳的联系日程应该围绕年中业务回顾等能够为客户带来价值的活动而制定，企业可借此机会评估客户的需求并确保客户满意。关键是要意识到客户也希望降低沟通成本，因此任何联系都必须有意义。

销售体验非常重要，要想创造好的销售体验，首先应准确把握基本成功要素。企业应通过以下问题，扪心自问，搞清楚目前的销售绩效：最能影响销售体验的因素是什么？您的销售人员所做的哪些事情有可能破坏与客户的关系？您的客户对您的销售团队有何看法，相比之下，他们对您的竞争对手又有何看法？只有切实了解并体会上述问题的答案，企业才能找到并实施正确的弥补措施。

与我们分享您的故事

接受调查的客户表示，销售人员对产品缺乏了解以及过于频繁地联系客户是最有损于销售体验的两大因素。客户：如果您在与销售人员打交道的过程中，有任何正面或负面体验，欢迎与我们分享。您认为销售代表应如何提高沟通的质量，让沟通更有意义？销售企业成员：在您看来，接受我们调查的客户所指出的最具破坏性的习惯中，哪些对于改善销售代表的行为最有帮助？敬请分享您的经历。

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东芝 Satellite L600-05S笔记本评测

原野 — Tue, 15 Jun 2010 15:05:31 +0000

东芝Satellite L600系列是面向中低端用户推出的高性价比机型。我的05s算是其中的最高配置了。

外观鉴赏：

A面：罗马纹膜内转印，字母”Ⅱ”组成的曲线纹路布满机身。四角圆角设计，非常饱满,线条简洁流畅,时尚灵动。整体水星银色亮光钢琴烤漆，晶莹细腻,稳重大方，优雅内敛。正中灰白”TOSHIBA”商标更是显出几分高科技的气质。个人感觉这款本本有些男性化，可能不太适合年轻女性。

B面：屏幕四周是镜面复合材质，很容易弄脏和沾上指纹啊。上面点缀着麦克风与摄像头，当摄像头开启是，蓝色的指示灯便亮起。不过摄像头的像素并不高，30万像素。配合东芝的摄像头程序可以实现人脸识别功能，不过对于我来讲等同鸡肋，很少用的上。摄像效果并不好，感觉比我手机还差劲，模糊不清，总也调不好。麦克风也测试过，音量偏小。

配置的屏幕是东芝所谓高清炫彩屏（其实只是亮度高，色彩比较饱和而已，只是叫法不一样，噱头而已），1366×768像素，。镜面屏看久了，我会感觉眼睛很累。看影视倒还是蛮不错的。

用手指压一下顶盖，还是能感到明显的凹陷。

C面:两个镀铬的音箱很是吸引眼球，键盘前端就一个开机键，干净利落。键盘是东芝的招牌代表，即所谓”宽触丽落键盘”，我一双大手，打起字来还是可以十指如飞，不会觉得局促。键距，键程适中，弹性好，敲起来手感不错。

掌托位置宽大，靠外端表面是弧形的，吻合手腕的形状，手放在上面很舒适，太久也不会觉得累，人机功效不错，和人操作接触的地方一定要注意细节，这点东芝考虑得蛮周到的。触控制板也是很有代表的磨砂一体触控板，这样掌托部位显得更为简洁了，我觉得这样也应该简化了工艺，利于降低成本吧。

亮光镀铬的按键恰好和音箱相呼应，形成一个银色闪亮三角形状。

触控板开关位于键盘与触控板之间，这个设计很多品牌是没有的，非常人性化，如果你经常打字或使用鼠标的话，你可以将触控板关闭，这样可以减少误操作。

前端：读卡器插口，上面是一排指示灯。整机厚度为34mm，重约2.2kg。便携性并不出色，略显笨重】

左侧面：散热孔比较小，看到里面是黑色的散热片，并不是铜片的颜色，开机后，这里是温度最高的地方，会烫手的。网线插口设计在侧面虽然插拔方便，但是严重影响视觉美感，而且出风口的热风恰好吹在网线上。

安全锁旁边的Moden的插口好像是封住的，这款并不配置Moden，右边一次是HDMI高清输出端口，Esata/USB插口（可接Esata高速外置储存设备，也是USB2.0端口），普通USB2.0，麦克风，3.5标准耳机插口。

右侧面：支持双面刻录的的DVD刻录光驱，一个USB接口，外置显示器接口，电源接口。

背后是”三洋”制造的六芯锂电，续航能力可以达到四小时之久。取下电池，后面就显得很单薄了。转轴也显得过于纤细，且间隙很大，我居然看到了里面的排线。

底部：可以升级的模块很清楚了，中间是内存改，右侧大概是硬盘外盖啊，下面是电池了，四角的橡胶脚垫还是比较牢固的。

配置与性能测试:

1,CPU测试：

以上是CPU-Z的cpu测试截图。I5的东东，可以智能超频的说。

InteL的HM55芯片组。我是不久前自己升级的bios，日期是:2010年6月5日。东芝机器升级BIOS很方便的啊.

2，存储部分测试：

日立320G硬盘，实际显示容量才300G，还有20G不见了，我想这20G可能是东芝系统恢复部分占用了。不过最高传速率才80.1mb/s，平均传输速率为55.9MB/s ,我感觉效率并不高，并未达到150MB/s的理论传输率。

内存为三星 DDR3 1066Mhz 2GB内存，此款电脑配的是单条内存，我正打算增加一条2G的，期望双通道性能有所提升，不过32位win7好像最大只支持3G内存。

4，显示部分

该款机型配置ATI Mobility Radeon HD 5145 显卡，算是入门级低端显卡，512M显存，64 64bit位宽，而3dmark得分仅为4200+，据闻只是相比ATI 4570提升了频率，其他没有变化。

显示器为三星显示器，东芝所谓”高清炫彩屏”,测试过后，没有一个亮点，算是完美屏了。只是搞不清楚到底是否LED背光。网上很多关于此款的性能参数并不一致。

东芝eco程序倒是非常实用，可以在用电池供电时自动降低显示器亮度以减少能耗。

5，其他

音效不太好，扬声器感觉很差，刚买回来时，第一次和人视频聊天，声音杂音很大，根本听不清，后来重装系统和驱动，总算好了一些。

网卡不是Interl的，网络部分的配置比较低，不是千兆网卡，但一般上网已经绰绰有余了。

6.win7体验指数：

图形桌面性能拉低了得分，总体为4.9分，算是不错的配置了。

总结:

05s算是一款实用而不失时尚的笔记本电脑，适合大众化的体验，买了绝不会后悔。主体配置还算到位，不完美，也没有什么大缺陷。东芝的品牌，以及其特有的设计都是值得称道的，其他的勉勉强强。

在配置I5的笔记本中，算是性价比很高的了，目前5000左右的价格，看中这款的，是时候出手了。

新入手笔记本东芝（TOSHIBA）L600-05S全面测试(0)

运来网志

好老板，坏老板

掌控局势的技巧

1．表现出信心十足，即便你并无把握

2. 切勿优柔寡断

3. 获得和给予荣誉

4. 严于责己

支持下属提高工作绩效

1. 提供心理安全

2. 保护员工

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